Implantación del método propuesto

1. Herramientas de toma de decisiones
2. Presentación e instalación del método

CAPÍTULO I

HERRAMIENTAS DE TOMA DE DECISIONES

1. LA TOMA DE DECISIONES

Las alternativas son estrategias diferentes por las cuales puede lograrse los objetivos, su búsqueda es un proceso por el cual se establece una cadena de medios y fines para llenar un espacio entre la Necesidad a Resolver y el Logro del Objetivo, es importante establecer tantas alternativas dependiendo de lo complejo de la necesidad. La toma de decisiones es la acción de elegir entre las varias alternativas teniendo en cuenta aspectos como el problema a resolver y las necesidades que satisfacer.

1. Características principales:

a. Existen al menos dos posibles formas de actuar, llamadas alternativas o acciones, excluyentes entre sí, de manera que la actuación según una de ellas imposibilita cualquiera de las restantes.

b. Mediante un proceso de decisión se elige una alternativa, que es la que se lleva a cabo.

c. La elección de una alternativa ha de realizarse de modo que cumpla un fin determinado.

1.2. Fases fundamentales:

a. Predicción de las consecuencias de cada actuación. Esta predicción deberá basarse en la experiencia y se obtiene por inducción sobre un conjunto de datos. La recopilación de este conjunto de datos y su utilización entran dentro del campo de la Estadística.

b. Valoración de las consecuencias de acuerdo con una escala de bondad o deseabilidad. Esta escala de valor dará lugar a un sistema de preferencias.

c. Elección de la alternativa mediante un criterio de decisión adecuado. Este punto lleva a su vez asociado el problema de elección del criterio más adecuado para nuestra decisión, cuestión que no siempre es fácil de resolver de un modo totalmente satisfactorio.

2. INGENIERÍA DEL VALOR

2.1. ¿Qué es el análisis del valor?

El Valor es la equivalencia de un bien o servicio en términos de otros bienes y servicios. El término suele reflejar la cuantía en dinero, o precio, que se pagará por el bien. El valor de cualquier objeto en un mercado depende de su escasez y de su atractivo. Cualquier artículo atractivo y escaso, como por ejemplo un diamante, tendrá una mayor tasa de intercambio, es decir, podrá intercambiarse por un bien de igual o mayor valor. En la teoría del valor trabajo, en su visión más simplista, el valor de un producto viene dado por la cantidad de trabajo que se necesita para producirlo.

La meta del análisis del valor, que puede ser aplicado a los procedimientos como a los resultados, consiste en reducir el costo excesivo en el diseño. Muchas empresas aplican las técnicas de este análisis durante el proceso original de diseño, de tal modo que los costos cambian menos y los beneficios para la empresa son mayores.

2.2 Técnica sistemática

Los pasos de la ingeniería de valores son muy parecidos a los pasos para el mejoramiento de los métodos de trabajo. Son los siguientes:

1. Seleccionar el problema, producto o procedimiento por estudiar.
2. Obtener información de mercadotecnia, ingeniería, fabricación, compras, costos y especificaciones. Debido a la magnitud, deben ser abordados por un equipo.
   1. Expresar las funciones con un nombre y un verbo.
   2. Expresar las funciones de trabajo con verbos activos y nombres mensurables.
   3. Expresar las funciones de venta con verbos pasivos y nombres no medibles.
   4. Dividir las funciones de cada componente en primarias y secundarias.
3. Definir y evaluar la función incluyendo características funcionales y de prestigio. Mudge da cuatro reglas para definirla:
4. Crear soluciones por medio de investigación no estructurada o estructurada (listas de verificación)
5. Evaluar las soluciones.
6. Recomendar una solución.

Los pasos cuatro y cinco pueden repetirse en forma cíclica para un proceso de mejora continua.

2.3. Matriz de pagos

Es una herramienta de la ingeniería del valor en la cual se analiza las soluciones partiendo de los beneficios que podrían redituar. Se determina un peso de 0 a 10 para cada beneficio (es claro que los pesos variarán de acuerdo con la política de la compañía, los departamentos dentro de la misma e incluso los momentos en que se haga el análisis), después se asigna un valor de 0 a 4 para indicar el resultado deseado de cada solución. El valor asignado se multiplica por el peso adecuado y los productos resultantes se suman para llegar a una calificación final donde la suma más alta es la solución más apropiada. A continuación se da un ejemplo:

		Soluciones
	Peso	A		B		C
Beneficio 1	7	0	0	1	7	2	14
Beneficio 2	2	3	6	4	8	1	2
Beneficio 3	5	2	10	0	0	1	5
			16		15		21

Se escogería la alternativa C

3.- GRÁFICAS DE PUNTO DE EQUILIBRIO (CRUZADAS)

Permiten decidir entre dos cambios de métodos alternativos, esto es, si se debe emplear equipo de uso general (bajos costos de capital y costos elevados de operación) o equipo especial (costos elevados de capital y costos bajos de operación). Para un determinado volumen de producción los costos de ambos métodos son iguales; a esto se denomina punto de equilibrio o punto de cruce.

En la práctica se suele cometer errores en cuanto a suposiciones incorrectas, para esto se aconseja:

1. Considerar los costos de las herramientas. Si es que se dispone de ellas, su costo será cero; también se puede usar una herramienta en más de un proceso, con lo que seduciría su costo
2. Tomar en cuenta la eficiencia de la operación, es quedar, el tiempo estándar por unidad.
3. Considerar el efecto de las curvas de aprendizaje. La alternativa con menos mano de obra tendrá menor efecto del aprendizaje.
4. Contar con que las probabilidades sean favorables.
5. Verificar las suposiciones antes de tomar la decisión.

Como ejemplo tenemos la implantación de un torno revólver y uno horizontal. Después de un análisis de cada uno se llega a la ecuación característica mostrada en la figura. Si igualamos ambas ecuaciones, obtenemos el valor de N = 100 piezas en el punto de cruce. La teoría aconsejaría utilizar el torno horizontal si se va a producir menos de 100 piezas, de lo contrario, sería mejor utilizar el torno revólver. 

 4. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO

Es un método más cuantitativo cuyo objetivo es determinar si los beneficios obtenidos superan sus costos y cuánto. Requiere cuatro pasos:

1. Determinar qué ha variado en virtud del diseño.
2. Expresar los cambios en unidades monetarias, cuantificar.
3. Determinar el costo para implantar los cambios
4. Dividir el costo entre el beneficio, la razón menor determina la mejor solución.

Los puntos más críticos son los pasos uno y dos, pues de no contar con datos próximos a la realidad y de proseguir con los demás pasos, a pesar de realizar cálculos complejos, se obtendrá un error muy grande que llevará a una decisión errónea. El secreto está en la validez de los datos.

La información requerida para los primeros pasos es:

1. Puede estar determinada por la duración del equipo o por la vida del producto. También se debe tener en cuenta el volumen por año, el costo de la mano de obra por hora, los costos indirectos, entre otros.

2. La vida del proyecto o de la aplicación.
3. Los costos anuales.

Se determinan calculando el costo por unidad y multiplicándolo por el volumen anual. Se debe incluir:

• La mano de obra directa realizada específicamente en esta operación, el costo de reemplazo u operador suplente, el tiempo ocioso en que los trabajadores están desocupados o en otras estaciones de trabajo
• Los costos de inspección del trabajador y los inspectores
• El mantenimiento o costo de conservación de equipo, el material directo que se emplea en el producto, los materiales indirectos como los suministros, las herramientas perecederas que se desgastan en el proceso, la reparación de las herramientas
• Los costos de servicio como energía eléctrica, agua, calefacción y alumbrado.
• La calidad del producto (mejoramiento o deterioro) en términos de garantías, clientes o aceptación. El costo de la calidad (retoque y desperdicio) antes de que salga del departamento.

1. Costos primos.

Se incluye el costo de compra del equipo incluyendo impuestos y entrega, las plantillas y accesorios que se requieren para usar el equipo, el costo de instalación, el readiestramiento del operador y los costos de ingeniería.

Además de los pasos mencionados anteriormente, el analista Ricardo Gómez brinda los siguientes criterios para el análisis de costo-beneficio:

2. El enfoque de sistemas debe utilizarse para evaluar los costos y beneficios resultantes de un proyecto en particular, es decir, deben tomarse en cuenta los costos y beneficios de todos los sistemas afectados por la decisión.
3. Deben utilizarse los costos y beneficios diferenciales o de incremento, es decir, las diferencias en costo y beneficio resultantes de la implantación o no implantación del sistema.
4. Los costos y beneficios externos al sistema deben ser considerados en todo lo posible
5. Deben considerarse apropiadamente los costos de oportunidad.
6. Deben considerase proyectos de duración comparable.
7. No deben agregarse depreciación o amortización, como un costo adicional, porque la recuperación de capital ya esta incluida en el procedimiento de descuento cuando se calcula valor presente de costos y beneficios
8. Es aconsejable utilizar costos y beneficios totales, sin reducir ningunos costos de los beneficios totales, debido a que esto puede cambiar la consistencia de la relación costo-beneficio y las relaciones obtenidas.

5.- TABLAS DE DECISIONES

Las tablas de estructura de decisiones, también denominadas tablas de acciones ante riesgos o tablas de contingencia, son una herramienta que permite evaluar con bastante antelación todas las condiciones que podrían presentarse al implementar diversos métodos y su respectivo tratamiento, de esta forma se puede determinar cuál de los tantos métodos es el más adecuado, para luego implantarlo; además, permiten tomar decisiones de mayor calidad dado que se cuenta con dos aspectos de bastante importancia:

1. Es examinado por personas bien calificadas, aplicando técnicas complejas al análisis, si es necesario.
2. Se cuenta con menor presión en cuanto a tiempo, en el momento de tomar una decisión.

Se supone, por simplicidad, la existencia de un número finito de estados y alternativas. El formato general de una tabla de decisión es el siguiente:

	Estados de la Naturaleza
Alternativas		e1	e2	. . .	en
	a1	x11	x12	. . .	x1n
	a2	x21	x22	. . .	x2n
	. . .	. . .	. . .	. . .	. . .
	am	xm1	xm2	. . .	xmn

Algunos analistas consideran que es una exposición de condiciones de los programas de computadora pues, al igual que en éstos se utilizan condiciones ("Si...") y acciones ("...entonces...") . Se utilizan con frecuencia como medidas de seguridad ante condiciones de riesgo, en este caso se emplean dos variables: frecuencia y severidad, como se muestra en el siguiente cuadro:

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Al contar con muchas más situaciones posibles para las variables, es evidente que se necesitaría un programa de computador que trabaje con tablas, de no hacerlo resultaría imposible recordar todas las condiciones y el método no sería fiable. Si se trata de hacer este tipo de representaciones (de absolutamente todas las condiciones posibles) con más de dos variables, el problema llegaría al campo matemático de trabajar con espacios tridimensionales (para tres variables) y multidimensionales (para más variables) siendo la única solución utilizar un software de asistencia.

Una forma alternativa de presentar las tablas de decisiones cuando se cuenta con más de dos variables es brindando una combinación verbal de las condiciones, como se muestra en el siguiente ejemplo donde se muestra una tabla para 5 posibles opciones (A, B, C, D, E):

Si...			...Entonces...
Tiempo de implantación es:	La Máxima inversión es:	El aumento de productividad es:	Se elige la Alternativa:
1 mes	S/. 10 000	10%	C
1 mes	S/. 9 000	8%	B
2 meses	S/. 10 000	12%	E
2 meses	S/. 15 000	15%	D
4 meses	S/. 18 000	20%	A

El beneficio en su uso radica en que no se cuenta con presiones instantáneas, luego, las decisiones son más fiables.

6.- FUNCIONES DE LA PROBABILIDAD

La toma de una decisión, fundamentalmente, tiene que ver con combinar información sobre probabilidades con información sobre deseos e intereses. Abordar las decisiones como si fueran apuestas es la base de la teoría de la decisión. Significa que tenemos que compensar el valor de un cierto resultado contra su probabilidad.

Para operar según los cánones de la teoría de la decisión debemos hacer cálculos del valor de un cierto resultado y sus probabilidades, y a partir de allí de las consecuencias de nuestras elecciones.

El origen de la teoría de la decisión para la toma de decisiones se deriva de la economía, en el área de la función de la utilidad del pago. Propone que las decisiones deben tomarse calculando la utilidad y la probabilidad de rangos de opciones, y establece estrategias para una buena toma de decisiones. La teoría de la decisión no describe lo que las personas hacen en realidad, porque pueden surgir dificultades con los cálculos de la probabilidad y la utilidad de los resultados. Además, las decisiones pueden verse afectadas por la racionalidad subjetiva de las personas y por la manera en que cada persona percibe cada problema de decisión. Por ejemplo, algunas personas tienen la tendencia a evitar el riesgo cuando hay perspectivas de ganancia, y buscan el riesgo cuando las perspectivas son de pérdida.

• Modelo Probabilístico.- Resultado incierto. En consecuencia, la toma de decisiones puede no generar buenos resultados.
• Modelo Determinista.- Decisiones acertadas generan buenos resultados, es decir sin riesgo.

1. Pronóstico

Calcula o pronostica un valor futuro a través de los valores existentes. La predicción del valor es un valor y teniendo en cuenta un valor x. Los valores conocidos son valores x y valores y existentes, y el nuevo valor se pronostica utilizando regresión lineal. Esta función se puede utilizar para realizar previsiones de ventas, establecer requisitos de inventario o tendencias de los consumidores.

6.2. Tendencia

Devuelve valores que resultan de una tendencia lineal. Ajusta una recta (calculada con el método de mínimos cuadrados) a los valores de las matrices definidas por los argumentos conocido "y" y conocido "x". Devuelve, a lo largo de esa recta, los valores y correspondientes a la matriz definida por el argumento "nueva matriz x" especificado.

6.3 Varianza.

Medida de Riesgo; por lo tanto cuanto mayor es la varianza, mayor el riesgo:

Varianza = [∑xj * xi * P(xi)]-(Valor Esperado)

La Varianza es difícil de entender porque es el termino al cuadrado de su calculo. Este problema puede resolverse trabajando con la raíz cuadrada de la varianza, llamada Desviación Estándar.

7. TOMA DE DECISIONES CON CRITERIOS MÚLTIPLES (TDCM)

Es un enfoque relativamente nuevo desarrollado en 1980 por Saaty. Se basa en criterios matemáticos de probabilidad, de acuerdo a si deseamos maximizar o minimizar algún efecto o circunstancia.

Supongamos que se dan en una tabla tres alternativas (a1, a2, a3) para tres estados posibles del mercado (E1, E2, E3). Y otro

		Estados del mercado
		E1	E2	E3
	Posibilidad	0.3	0.6	0.1
Alternativas	a1	0.12	0.16	0.20
	a2	0.31	0.10	0.09
	a3	0.03	0.08	0.12

Se brindará algunas estrategias para aplicar el TDCM a la tabla anterior, cuando se tiene valores de la probabilidad del mercado:

1. Se toma una decisión basándose únicamente en los datos reflejados en la tabla. Si los datos reflejan ganancias, es deseable maximizarlos y suponiendo que el estado de mercado es E3, la alternativa será a3; pero si los datos representan riesgo de accidentes, la alternativa a elegir será a2, porque se desea minimizar.

2. Consideraciones simples
3. Cálculo del retorno esperado con cada alternativa de decisión

El valor esperado está dado por:

• E(a1) = 0.12*0.3 + 0.16*0.6 + 0.20*0.1 = 0.152
• E(a2) = 0.31*0.3 + 0.10*0.6 + 0.09*0.1 = 0.162
• E(a3) = 0.03*0.3 + 0.08*0.6 + 0.12*0.1 = 0.069

Para maximizar se escogería la alternativa a2 porque sería la mayor tomando en cuenta las posibilidades del mercado, para minimizar se emplearía la a3.

1. Considerar el estado con mayor probabilidad

En este caso se observa que el mercado con mayor probabilidad de ocurrir es E2 y se escogerían las alternativas basándose únicamente en ese mercado.

En caso que no se pueda dar valores de probabilidad al mercado se tienen que emplear las siguientes estrategias:

1. Principio de razón insuficiente

Los valores esperados son:

• E(a1) = ( 0.12 + 0.16 + 0.20 ) / 3 = 0.160
• E(a2) = ( 0.31 + 0.10 + 0.09 ) / 3 = 0.167
• E(a3) = ( 0.03 + 0.08 + 0.12 ) / 3 = 0.077

1. Para el caso de minimizar se emplea el valor más alto de las tres alternativas y para el caso de maximizar se emplean los valores más pequeños, es decir, los peores valores que podrían ocurrir y sobre la base de ellos se decide.

2. Criterio del pesimismo
3. Criterio del optimismo

También se denomina criterio de especulación y es antagónico al anterior. Para maximizar se escoge los valores mayores y para minimizar se hace lo contrario. Se puede establecerse un coeficiente de optimismo CO y luego A’i, donde:

A’i = (CO)(max Aij) + (1-CO)(min Aij)

Se decide sobre la base del valor de A. Por ejemplo, considerando CO como 0.7, se tendría:

• A’1 = ( 0.7 )( 0.20 ) + ( 0.3 )( 0.12 ) = 0.176
• A’2 = ( 0.7 )( 0.31 ) + ( 0.3 )( 0.09 ) = 0.244
• A’3 = ( 0.7 )( 0.12 ) + ( 0.3 )( 0.03 ) = 0.093

1. Criterio del máximo arrepentimiento

Incluye el cálculo de una matriz de arrepentimiento, los valores de dicha matriz (valores de arrepentimiento) se obtienen hallando para cada estado posible el máximo valor y luego se restan de éste los demás valores. En el ejemplo:

	Estados del mercado
	E1	E2	E3
a1	0.19	0	0
a2	0	0.06	0.11
a3	0.28	0.08	0.08

Luego se escoge para cada alternativa los arrepentimientos máximos y en base a ellos se decide.

8. DECISIONES ECONÓMICAS

Las herramientas que se emplean con mayor frecuencia para decidir si se hace o no una inversión en un método propuesto son:

8.1 El retorno sobre ventas

Proporciona información sobre la efectividad del método sin tomar en cuenta la inversión original.

GPA = Ganancia promedio anual obtenida usando el método

VPA = Ventas promedio anuales o incremento en el valor agregado en dólares (estimación pesimista)

RV = Retorno sobre ventas

8.2 El retorno sobre la inversión

Mide el grado de ganancia con respecto a la inversión inicial. Su inverso se denomina recuperación

GPA = Ganancia promedio anual con el método (estimación pesimista)

IO = Inversión Original

RI = Retorno sobre la inversión

R = Recuperación

8.3. Flujo de efectivo descontado

Calcula la tasa de flujo de dinero en la empresa y el valor del dinero en el tiempo

VP = Valor presente del flujo de efectivo basado en un porcentaje de rendimiento deseado.

FE = Flujo de efectivo

i = Tasa de interés para un período dado

n = Número de períodos de interés

8.4 Rendimiento

1. Siempre que el cargo por concepto de intereses de cualquier periodo se base únicamente en la cantidad principal y no en ninguna acumulación de interés, se dice que el interés es simple.

   I = P * s * N

   P = Cantidad Invertida

   s = Tipo de Interés Simple

   N= Numero de periodos anteriores al reintegro

2. Interés Simple:
3. Interés Compuesto

Siempre que el cargo por intereses en cualquier periodo se basa en la cantidad principal restante más cualesquiera intereses acumulados hasta el principio de ese periodo, se dice que el interés es compuesto.

P = Cantidad Actual de Dinero ( P inicial de presente)

i = Tipo de efectivo de interés por cada periodo de intereses.

N= Numero de periodos a interés compuesto

F = Cantidad futura de Dinero ( F inicial de Futuro)

A = Movimiento (flujo de Dinero al final de periodo en una serie uniforme que se prolonga por un numero especifico de periodos).

G = Aumento uniforme de periodo tras periodo; o disminución en el flujo de dinero o de cantidades. (Gradiente Aritmético)

Las siguientes formar de representar en el calculo de interés compuesto son:

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CAPÍTULO 2

PRESENTACIÓN E INSTALACIÓN DEL MÉTODO

1. EL CAMBIO

1.1. Necesidad del cambio

Entre las muchas y numerosas razones que hacen necesario un cambio en la empresa y sus procesos tenemos:

• El medio social y el entorno competitivo lo exigen al haber una divergencia importante entre su sistema de valores y el de la empresa.
• Presiones de los propietarios sobre el equipo de gestión.
• Objetivos ambiciosos a alcanzar y el agotamiento de los mecanismos clásicos de actuación.
• Los cambios constantes y profundos en el mercado y en la competencia.
• Los riesgos de supervivencia misma de la empresa.
• La baja productividad de la empresa, y la consecuente imperiosa necesidad de reducir costos.
• La baja moral colectiva.
• Una situación de crisis generalizada.
• La empresa experimenta un fuerte y rápido crecimiento, con lo cual deben adoptarse medidas para apuntalar dicho crecimiento y lograr una posición ventajosa en el mercado.
• La necesidad de reposicionarse de cara al futuro, producto de cambios en las ventajas competitivas de la empresa.
• Aparición de una nueva tecnología.
• Cambios en empresas líderes.
• Necesidad de dar satisfacción a los nuevos y más amplios reclamos de los clientes y consumidores.
• Modificación en el marco legal que regula la actividad.
• Importantes cambios políticos y económicos a nivel nacional e internacional, lo cual lleva a replantear los procesos y actividades de la empresa.

Conociendo el punto de partida y definida con total claridad los problemas existentes (sean estos actuales o futuros) se debe determinar a donde se quiere llegar y por qué. Es aquí donde la planificación y el pensamiento estratégico pasan a ocupar un lugar primordial a la hora de definir la misión, los valores, la visión, los objetivos, las ventajas competitivas, las fortalezas y las debilidades de la corporación.

1.2. El reto del cambio

Todo cambio provoca un cierto temor natural, por desconocer los efectos que producirá. Sin embargo, estamos rodeados de un mundo de cambios, las demandas de antaño no son las mismas que las de hoy en día. Lograr cambio es uno de los procesos más difíciles, tanto con la gerencia como con los propios trabajadores. Las fuerzas que pueden llevar al cambio son internas o endógenas, debidas a las propias demandas de los trabajadores o cambios en el proceso de producción, y externas o exógenas. Existen dos puntos de vista con respecto al cambio. Por un lado se dice que el cambio viene de manera ocasional y una vez resuelto el problema se ingresa nuevamente a una etapa de tranquilidad y continuismo. Por otro lado, un enfoque japonés, dice que el cambio es permanente, siempre existe, es como navegar con una pequeña balsa en aguas turbulentas en donde existe un río con rápidos contrastes.

F. Leisman comentó: "La habilidad que demostremos al ejecutar el cambio determinará la medida y la prontitud con que nuestros supervisores y nuestros colegas reconocerán que poseemos la habilidad necesaria para asumir una mayor responsabilidad en la organización. Esa habilidad, en conjunto, consiste en un 85% de acercamiento y un 15% de aplicación técnica". Un nuevo sistema puede encontrar no sólo falta de cooperación e indiferencia sino que puede enfrentarse a intentos deliberados por hacerlo fracasar.

1.3 El proceso de cambio

El Proceso de cambio comprende cinco etapas que pueden ser sintetizadas en el siguiente cuadro:

ETAPA	DESCRIPCIÓN
De congelamiento	estabilidad inicial
De descongelamiento	revisar metas, estudiar posibilidades
De movimiento	probar nuevos métodos, sensación de inseguridad
De vuelta a congelar	"en verdad funciona"
De congelamiento	estabilidad final

1.4 Resistencia al cambio

La resistencia al cambio se puede definir como la falta de voluntad para aceptar una modificación, basándose esa actitud en algo diferente a los deméritos del cambio en sí. La frecuencia con que se encuentra esa resistencia hace que este problema sea de importancia primordial para el ingeniero, ya que la mayor parte de su tiempo está dedicada a planear cambios. Es necesario poseer una facultad de convencimiento o desarrollarla

Causas básicas de la resistencia al cambio:

• La incertidumbre con respecto a la manera en la cual el cambio puede repercutir en su posterior desenvolvimiento a futuro.
• Los intereses personales no siempre son los intereses de la empresa y pueden ser: lograr ascender en la organización, ser de importancia ante los superiores o familiares, ser estimados por los compañeros, ganar más dinero, recibir alguna satisfacción por el trabajo realizado, participar en la toma de decisiones, obtener seguridad respecto al empleo o salario, etc.
• La creencia de que el cambio no vaya de acuerdo con los intereses de la empresa o no reditúe el beneficio esperado.

Lo importante es que una persona puede resistir al cambio, a pesar de que éste aumente las ganancias de la industria, si es que el cambio está en conflicto con los objetivos personales.

1.5. Formas de reducir la resistencia

Para introducir una modificación y hacerla más aceptable debe tenerse en cuenta las siguientes recomendaciones:

1. Explicar convincentemente la necesidad del cambio
2. Explicar detalladamente la naturaleza del cambio con un lenguaje claro, directo y bien organizado
3. Estimular la participación o por lo menos la sensación de participación en la formulación del método propuesto. Se puede infundir sensación de participación consultando a los operarios, inspectores, supervisores, mecánicos sus sugerencias e incluirlas en la proposición final.
4. Introducir la proposición con "tacto", evitando las críticas o lo que se podría interpretar como tal.
5. Ser oportuno al proporcionar las ideas, evitar presentarlas cuando la otra persona esté molesta o enojada, permitir que los demás se tomen su tiempo en pensarlo
6. Introducir los cambios por etapas en lo posible
7. "Plantar " la idea en la mente de los demás
8. Demostrar interés personal en el bienestar de la persona afectada directamente.

Otro enfoque plantea como estrategias reducir las negativas (del presente) en vez de aumentar las positivas (de lo que se propone). Explicar siempre las razones del cambio, las personas se resisten si no entienden No utilizar las amenazas porque en tal caso las personas tienden a resistirse más al cambio social que al cambio técnico

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Otro factor es la negociación entre los expertos externos (técnicos o ingenieros interesados en los hechos) y los internos o locales (operarios y supervisores interesados en las emociones y actitudes) y el orgullo que puede surgir por parte de los primeros ante las propuestas de los segundos, es necesario equilibrar a ambos. Al interactuar ambos pueden establecer las áreas de libertad donde las limitaciones pueden estar dadas por índole económico, sindical, político o legal.

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2. PRESENTACIÓN E IMPLANTACIÓN DEL MÉTODO

2.1 Presentación

Luego de haber elegido el mejor método, el paso siguiente es presentarlo. "Vender" el nuevo método es para algunos analistas el paso de mayor importancia en la ingeniería de métodos, pues no sirve de nada un diseño propuesto, por excelente que pueda ser, si es que no se pone en práctica en la empresa. Sólo si se logra vender el método, éste podrá ser instalado y aplicado.

La presentación suele darse en una conferencia del directorio, para lo cual se debe estar preparado por escrito y por oral. El informe debe cumplir con ciertas partes:

1. 1. Extracto: Descripción breve del problema.
   2. Conclusiones: resultados del análisis.
   3. Recomendaciones: ahorros, mejoras y recuperación del gasto.
2. El resumen
3. El cuerpo

• Naturaleza del problema.
• Detalles sobre recolección de datos.
• Detalles sobre los métodos de análisis de los datos.
• Gráficas y diagramas para el centro de trabajo actual y propuesto.
• Bosquejos, dibujos y especificaciones de los dispositivos propuestos y/o herramientas o máquinas.
• Detalles sobre automatización o robots, si es que lo hubiera.
• Razones de las conclusiones y recomendaciones del resumen.

El ingeniero debe tener en todo momento cifras exactas sobre todos los aspectos concernientes al método puesto que las preguntas no siempre van a ser las que se esperan y para poder absolverlas en su totalidad se debe valer de datos más que de meras argucias lingüísticas. Debe estarse preparado ante las posibles objeciones que por lo general se centran en:

1. El costo inicial.

1. El tiempo requerido para adoptar el método.
2. El inconveniente potencial mientras se realiza la instalación.

2.2 Implantación

Después que el método ha sido aprobado se debe implantar en la industria. Es en este paso donde se encuentra la mayor resistencia al cambio. Sin embargo, una vez aceptado, se debe vigilar y supervisar de cerca el correcto funcionamiento del nuevo método y "venderlo" en esta oportunidad a los propios operarios.

En primer lugar se debe evaluar el lugar de trabajo como tal, independientemente de quien vaya a laborar allí, para estar seguros que se cuenta con las medidas o condiciones especificadas, ser detallista y minucioso. Una vez revisado se procede en cada puesto de trabajo a enseñar al operario las modificaciones realizadas con calma y paciencia hasta que sean asimiladas por completo, lo cual puede tomar minutos, horas e incluso días. Se prosigue a continuación con el siguiente operario, hasta culminar todo el proceso. No obstante, hay que verificar varias veces las operaciones que están siendo realizadas pues por tendencia natural, costumbre o por no haber comprendido bien algún aspecto se tiende a volver al método anterior de sobra conocido.

Muchas veces los operarios realizan pequeños cambios, para ellos sin importancia, pero que en realidad pueden significar el fracaso del método, de allí la importancia del seguimiento de cada puesto durante el proceso de instalación.

3. ANÁLISIS DE PUESTOS

Al introducir un nuevo método de trabajo, se debe realizar un análisis minucioso del puesto de trabajo. El análisis de puestos es un procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se deben estar en ese puesto. La descripción de puestos es una lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de un puesto producto de un análisis de puestos; y la especificación del puesto es una lista de los requerimientos humanos del puesto, esto es, la educación, la capacidad, personalidad, etc., necesarias.

3.1 Objetivos de analizar un puesto

1. El análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto es la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contrata o en qué aspectos s necesitaría una capacitación al personal existente.

2. Reclutamiento y selección

   También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensación (tasa base) apropiada para cada uno. Éstos se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad requerida, el nivel de educación, los riesgos de seguridad y otros, los cuales son factores que se identifican por medio del análisis del puesto. También se verá que muchas empresas clasifican los puestos en categorías (evaluación de puestos). El análisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que pueda ser clasificada.

3. Compensaciones

   La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el análisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que realizar.

4. Evaluación de desempeño

   También se utilizará la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren.

5. Capacitación
6. Asegurar la asignación completa de responsabilidades

El análisis de puestos también es útil para asegurar que todas las actividades que se tienen que realizar están en efecto asignadas a las posiciones específicas. El análisis de puestos se debe basar no sólo en lo que los empleados reportan como sus actividades, sino en el conocimiento del alcance de los puestos. Las actividades asaltantes se descubren con frecuencia mediante el análisis de puestos.

3.2. Pasos para realizar un análisis de puestos

2. Reunir la información previa. Es necesario revisar información previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuál es su lugar en la organización. En el organigrama se identifica el título de cada posición y, por medio de las líneas que las conectan, de demuestra quién reporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y de salida del puesto estudiado.
3. Seleccionar posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto, por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.
4. Reunir información del análisis de puesto, analizar realmente el puesto a partir de los datos sobre las actividades que involucra, la conducta que se requiere de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.
5. Revisar la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece información sobre la naturaleza y las funciones del puesto. Esta información debe ser verificada con el trabajador que lo desempeña y un superior inmediato. Edificar la información ayudará a determinar si está completa y si es fácil de entender para todos involucrados.
6. Elaborar una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la oposición. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o parte de la misma descripción del puesto.

3.3. Descripción y especificaciones de puestos:

Es una explicación escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico. Todas las formas para la descripción de puestos deben tener un formato igual dentro de la compañía, para preservar la comparabilidad de los datos:

• Datos básicos: una descripción de puestos puede incluir información como el código que se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto está sindicalizado o no, el número de personas que lo desempeñan):
• • Fecha, para determinar si la descripción se encuentra actualizada o no.
  • Datos de la persona que describió el puesto, para que el departamento de personal verifique la calidad de su desempeño y pueda proporcionar retroalimentación a sus analistas.
  • Localización: departamento, división, turno (del puesto).
  • Jerarquía, para establecer niveles de compensación.
  • Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y está vinculada de muchas maneras con el desempeño que se logre.
  • Características especiales: régimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc.
• Resumen del puesto: después de la sección de identificación, suele continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempeñar. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en términos de las acciones esperadas y se destaca el desempeño.
• Condiciones de trabajo: no sólo las condiciones físicas del entorno en que debe desempeñarse la labor, sino también las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras características.
• Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. Es preciso verificar su precisión. Esa verificación la puede realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.

La diferencia entre una descripción de puesto y una especificación de puesto estriba en la perspectiva que se adopte. La descripción define qué es el puesto. La especificación describe qué tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto. No es frecuente separar enteramente la descripción de la especificación, resulta más práctico combinar ambos aspectos.

4. EVALUACIÓN DE PUESTOS

La evaluación de puestos es la clasificación de los trabajos con respecto a su valor o a su importancia. De este modo se puede identificar algunas desigualdades en sueldos y/o salarios para poder otorgar, si fuera necesario, aumentos. En general, los trabajadores tienden a pensar que otros que trabajan menos que él ganan más, debe aliviarse este pensamiento a través de la evaluación. Lo que se persigue es determinar la compensación adecuada para el trabajo realizado en cada puesto.

1. Aspectos de un plan de evaluación

1. Tener una base para explicar las remuneraciones de cada puesto.
2. Explicar a los empleados cuyo sueldo se ve modificado.
3. Proporcionar una base para asignar personal específico.
4. Ayudar a capacitar al personal de supervisión.
5. Determinar dónde existen oportunidades para una futura mejora de métodos.

1. Sistemas de evaluación de puestos

Se emplean cuatro métodos para esta parte, éstos son: el método de clasificación, el sistema de puntos, el método de comparación de factores y el de jerarquización.

1. Método de descripción de grado

También llamado método de clasificación, son definiciones para dividir los trabajos en grupos de salario. Luego que se han establecido los grados, se procede a ubicar cada puesto en un determinado grado de acuerdo con sus características. Se debe tener en cuenta el siguiente procedimiento:

1. Describir la escala de grados para cada tipo de puesto y operaciones
2. Escribir las descripciones de grados con factores como: tipo de puesto y complejidad, nivel educativo, experiencia, responsabilidades y esfuerzo.
3. Elaborar la descripción y clasificación de cada puesto

1. Sistema de puntos

Es considerado el método de mayor exactitud para la clasificación ocupacional. Se hace una comparación directa de todos los atributos de un puesto con los de otros. El procedimiento es el siguiente:

1. Definir los factores comunes a la mayoría de puestos
2. Definir los grados de cada factor
3. Establecer los puntos para cada grado de cada factor
4. Descripción de cada puesto
5. Determinar el grado de cada factor en cada trabajo
6. Sumar los puntos de cada factor para cada puesto
7. Convertir los puntos en tasas salariales

1. Método de comparación de factores

Es muy parecido al sistema de puntos pero se trabaja en comparación con los denominados puestos clave. Los pasos son:

1. Determinar los factores y su valor en todas las tareas
2. Establecer una escala de evaluación en unidades de dinero
3. Descripción de puestos
4. Evaluar cada factor de los puestos clave
5. Determinar los salarios clave de acuerdo con los factores
6. Evaluar cada factor de otros puestos en relación a los puestos clave
7. Determinar los salarios

1. Método de jerarquización

Es el menos objetivo y requiere de gran conocimiento de todos los trabajos. Ordena los puestos de acuerdo a su orden de importancia o según su valor relativo. Los pasos son:

1. Descripciones de puestos
2. Jerarquizar los puestos de a cuerdo a su importancia
3. Determinar el grado o clase para grupos de puestos
4. Establecer salarios para cada clase o grado

1. Los cuatro factores más importantes son: lo que se exige en términos físicos y mentales, lo que de demanda en términos de fatiga física y mental, las responsabilidades de cada puesto y las condiciones bajo las que se realiza el trabajo. Se puede añadir sub-factores a cada uno de los ya mencionados de acuerdo con las necesidades de la organización. Al realizar el estudio de los factores se debe contar con una minuciosa descripción de cada factor para el puesto de trabajo específico puesto que esto será la base para poder sustentar la asignación de los grados y puntos, y evitará las desigualdades de salarios o sueldos. De acuerdo con la National electrical Manufacturers association, los factores más comunes son:

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2. Selección de factores
3. Evaluación del desempeño

Es recomendable la asignación de un comité por departamentos para la verificación del desempeño y asignación de los grados a cada factor ya establecido. Dicho comité está típicamente formado por:

• Un presidente permanente (de Relaciones industriales o Ing. Industrial)
• Un representante del sindicato.
• El supervisor del departamento.
• El encargado del departamento.
• Un representante de la administración.

En cada comité se debe tener un criterio establecido para cada uno de los grados de los diversos factores. Es recomendable analizar para cada factor todos los puestos y recién entonces proseguir con el siguiente factor, esto, para evitar las subjetividades al momento de asignar los grados y añadir mayor igualdad, objetividad y coherencia.

Se permite también fijar los niveles de desempeño del puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados. Los sistemas de control de puestos poseen cuatro características: niveles, medidas, corrección y retroalimentación. Los niveles de desempeño en un puesto se desarrollan a partir de la información que genera el análisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeño, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La acción correctiva sirve al empleado como retroalimentación. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.

1. Capacitación

La actividad de control más importante de un supervisor es la selección de la persona adecuada para un trabajo o puesto especifico. Una temporada es un proceso para satisfacer las necesidades de sus clientes y no solamente un sistema de productor de bienes o servicios. Para ello, selecciona a su personal sobre la base de factores fríamente calculados, y esto se hace más satisfactorio a eficiencia y productividad.

Un programa de orientación debe de estar relacionado primeramente con el individuo y después con su capacidad de producción. Esto es verdad si se toma en cuenta que a lo largo del transcurso del tiempo no solamente entran y salen personas de la institución, si no que también, por la propia evolución de la misma, se hacen presente las causas que imponen la necesidad de capacitar al personal, algunas de ellas, son:

• Mejoramiento de métodos de trabajo, lo que incluye cambios de maquina y / o equipo.
• Creación de nuevas plantas o ampliación de centros de trabajo.
• Fabricación de nuevos productos.
• Altas tasas de rechazo.
• Altas tasas de reproceso.
• Altas tasas de desperdicio.
• Bajos volúmenes de producción y venta.
• Elevados índices de frecuencia y gravedad de accidentes.
• Índice de rotación y ausentismo anormales.
• Horas extraordinarias excesivas.
• Falta de cooperación, etc.

Si la persona se cansa su rendimiento bajará, pero después de su descanso adecuado podrá volver a su nivel de rendimiento.

BIBLIOGRAFÍA

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Ingeniería Industrial. Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo; Editorial Alfaomega

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Diseño de Sistemas de Trabajo; Editorial Limusa-Noriega;

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Ingeniería de Métodos; Limusa – Noriega Editores;

D.W. Pearce

Análisis Coste-Beneficio; Editorial Macmillan;

Kelo Toso

Teoría de la Administración; Colección Bussiness; Lima

Hecho por:

Oscar Efraín Ramos Ponce