CAPITULO IV: LA DIRECCIÓN

 

5. ELEMENTOS DE SUPERVISIÓN DEL PERSONAL

Hemos señalado anteriormente que el administrador o el director de un grupo humano cumple su misión a través de las decisiones que toma. Estas decisiones, en general, tienden a modificar la conducta de los miembros del grupo con el fin de alcanzar los objetivos fijados. La supervisión es, en realidad, una dirección más estrecha del grupo, emitiendo las órdenes específicas para la realización de las tareas prefijadas y buscando que el trabajo sea llevado a cabo dentro del orden que se ha establecido. Por lo tanto, dos elementos importantes en el proceso de la supervisión son: las órdenes (o la emisión de éstas) y la obtención de la disciplina necesaria dentro de la unidad administrativa, con el fin de que las metas del grupo sean alcanzadas con un esfuerzo mínimo a través de una acción coordinada.

El objetivo de este capítulo es profundizar en estos dos elementos, las órdenes y la disciplina.

Las órdenes. Como instrumento de dirección, una orden es el mandato de un superior que exige a un subordinado actuar o abstenerse de actuar en una circunstancia determinada.

Desde este punto de vista, una orden implica una relación interpersonal entre un superior y su subordinado en una línea de mando directa del primero al último. Así, cuando el jefe le dice a su secretaria "Páseme esta carta a máquina", tenemos una orden emitida por un superior jerárquico a un subordinado, ambos dentro de una línea jerárquica.

Esta relación no es reversible, en el sentido de que el subordinado puede también ordenar algopa su superior. El subordinado normalmente informa al superior el resultado u otras materias comunicación vertical hacia arriba).

Tampoco esta relación puede existir entre dos funcionarios de igual categoría o de igual autoridad jerárquica. Por ejemplo, el capataz del primer turno, no puede ordenar algo al capataz del segundo turno, pues existe igualdad de autoridad.

Finalmente, tampoco esta relación interpersonal puede darse entre un superior de un departamento y una persona con autoridad inferior en otro departamento. Así, B puede emitir una orden a C. (A es superior y B es subordinado, ambos sobre una misma línea de autoridad). Pero A no puede emitir una orden a C, pues aunque superior a C, no se encuentra en la misma línea de autoridad. En otras palabras, la relación sólo puede existir entre el superior y su subordinado inmediato. Por supuesto que existen circunstancias en que A puede ordenar hacer algo a C, pero estos casos deben estar claramente definidos, para mantener la disciplina dentro de la organización.

Nuestra definición de orden también implica que la materia sobre la cual se ordena sea apropiada a las funciones, deberes y tareas del subordinado: un capataz no puede ordenarle a un subordinado que lo acompañe a la salida del turno a tomar una cerveza al bar de la esquina. La orden debe ser pertinente para la obtención del objetivo de la empresa.

Finalmente, la definición también implica la posibilidad che que la orden pueda ser cumplida. El dirigente es alguien que consigue algo mediante la actividad de otras personas. El capataz logra cumplir con el programa de producción combinando y coordinando el esfuerzo de sus subordinados. Sin embargo, su posición sería insostenible si no tuviera la autoridad necesaria para sancionar al subordinado que se negara a ejecutar una orden o que la ejecutara de mala manera.

¿Quién tiene derecho a mandar? El derecho al mando lo da la posición que ocupa el individuo en la organización. Cada cargo o función tiene una cantidad de autoridad. La persona, al cumplir con esas funciones, adquiere junto con la responsabilidad por los resultados, la autoridad necesaria. En general, podemos decir que todo aquel que se encuentra en una posición de dirección, es decir, que tiene personas a su cargo y por cuyo trabajo es responsable, tiene el derecho de mando. Prácticamente, esto equivale a indicar que en la empresa tienen capacidad de mando desde el ejecutivo máximo (ya sea éste una persona natural o una persona ficticia, es decir, un comité) hasta el capataz, supervisor de primera línea.

La emisión de la orden. Indudablemente, cada ejecutivo o dirigente tiene un estilo particular para emitir órdenes. Sin embargo, creemos conveniente indicar aquí algunas ideas que pueden ayudar a una mejor comunicación de la orden, entendiéndose que ello implica su cumplimiento. Entre estas ideas cabe destacar la generalidad de la orden, su forma oral o escrita y el grado de formalidad que acompaña a su emisión.

1. Generalidad. De la capacidad del dirigente depende en gran parte que una orden sea general o específica. Aquellos dirigentes que tienen una rígida visión de la delegación de autoridad tienden a formular órdenes en términos específicos ("Juan, reemplace a Pedro en el torno"). Este tipo de dirigente piensa que tiene una idea clara del trabajo y de la mejor forma dé llevarlo a cabo. Considera que el subordinado debe cumplir la tarea de una forma determinada ("Juan, usted va a tornear esta pieza de esta manera. Los dirigentes que conducen al grupo a través de órdenes específicas, tienden a dirigir al grupo desde cerca. Constantemente se encuentran entre sus subordinados vigilando y dando las órdenes consiguientes.

Cuando no es posible prever todas las cosas que pueden ocurrir y que influye en la ,realización de una actividad, es probable que la orden sea general; lo será también si la relación que provoca se desarrolla lejos de la dirección del dirigente. Mientras más general sea una orden, mayor campo de decisiones le entregamos al subordinado. Indudablemente que si compramos las siguientes órdenes:

Orden A: Pedro, debe usted cavar un hoyo de 80 cm. de profundidad y de 50 x 40 centímetros.

Orden B: Pedro, debe usted cavar un hoyo para poner los cimientos del edificio.

llegamos a la conclusión que la orden B es más general que la orden A, y deja a Pedro un amplio campo de decisiones (la determinación del tamaño del hoyo).

La reacción del subordinado ante el tipo de orden recibida es también un importante factor para determinar su generalidad o especificidad. Algunos subordinados prefieren una supervisión estrecha. Les gusta que les den todos los antecedentes y todas las indicaciones. Indudablemente, este tipo de subordinado preferirá la orden específica.

Sin embargo, existe otro tipo de subordinados que se irritan ante este sistema. Prefieren que les den oportunidades a su propia iniciativa y espíritu creador y desean ser calificados de acuerdo con los y resultados. Estas personas soportan mal las órdenes específicas y prefieren las órdenes generales.

2. Ordenes escritas versus orales. Para decidir si la orden se da por escrito u oral se deben tomar en cuenta factores tales como la complejidad de la orden (una instrucción muy complicada es preferible darla por escrito); la responsabilidad involucrada en la orden (la orden escrita permanece y puede comprobarse posteriormente a la acción desarrollada); la relación funcional que existe entre el superior y el subordinado, la distancia física (aunque actualmente los avances en el campo de los medios de comunicación van eliminando esta limitación).

Otro aspecto importante es la posibilidad de repetición de la orden. Si es una orden rutinaria y de cierta complejidad, especialmente dentro de una organización grande, parece preferible tener ya "fabricada" la orden escrita.

Sin embargo, una de las características principales de una organización es su dinamismo, su gran movilidad. Esto hace que la orden escrita -por ocupar más tiempo - tienda a ser un freno para la velocidad de operación de la organización.

3. Formalidad. En general, en la mayoría de las organizaciones (excluyendo las organizaciones militares) se tiende a evitar las palabras "mandato" y "orden". El dirigente tiende a mandar mediante sugerencias, como por ejemplo: "Vamos a hacer esto", "Y si siguiera usted adelante con ese trabajo", etc. Esto porqué en general el individuo reacciona negativamente ante órdenes formales, cortantes y tajantes. Lo que está en el fondo de este asunto es la motivación que debe dar el dirigente al dirigido para que se lleve a cabo una determinada acción. Si pensamos que una orden es una comunicación, podemos entonces comprender el elemento de persuasión que debemos introducir en la emisión de una orden, con el fin de que el receptor actúe de acuerdo con ella.

La Disciplina. La dirección, para poder coordinar las actividades de las distintas unidades administrativas necesita orden y cumplimiento de una disciplina. La disciplina o el comportamiento ordenado de los subordinados tiene que ver con el acatamiento de reglas, procedimientos y prácticas sociales que la empresa posee. Entre estas reglas tenemos, como ejemplos, la puntualidad en la hora de llegada al trabajo. Es difícil coordinar el trabajo de un taller de armaduría si las distintas unidades (que son interdependientes) comienzan a operar a horas diferentes por atrasos de sus miembros. Las normas de respeto en el trato, el cumplimiento de un mínimo de trabajo, el uso de ciertos procedimientos especiales para casos particulares, son otros tantos ejemplos de estas reglas de disciplina.

La calidad de la disciplina parece estar afectada por dos factores importantes. El primero se refiere al objetivo y el segundo a las dotes de mando.

El objetivo. Cuando el dirigente y el dirigido se ven ligados por una forma común de entender un objetivo, la disciplina "surge espontáneamente".

El caso del ejército en combate es un ejemplo. Cuando loa soldados y los oficiales se encuentran unidos por un mismo ideal, un mismo objetivo, la aceptación de la disciplina parece ser una cosa normal. El soldado obedece las órdenes, actúa sin vacilar, por estar convencido que con esa acción ayuda a alcanzar el objetivo común.

En cierta oportunidad me tocó observar la siguiente situación. Un capataz dirigía un grupo de obreros de la construcción. En un momento dado se acercó a uno de ellos y le ordenó que cavara un hoyo. El hombre así lo hizo. Cuando terminó, se quedó sentado esperando al capataz. Este volvió y le indicó otro lugar en el terreno, diciéndole que tenía que cavar otro hoyo, y así sucesivamente. Cuando iban en el quinto o sexto hoyo, el obrero estaba en un estado de ánimo tal que respondía y cumplía la orden sólo bajo 1a presión de la autoridad del capataz.

¿Qué sucedía? Simplemente que el obrero no tenía ni la menor idea de lo que estaba haciendo. Se sentía desorientado. No encontraba un objetivo para su trabajo. En esas condiciones, la eficiencia de una orden, medida en el grado en que es obedecida, decae. Otra habría sido la actitud de ese operario si el capataz le hubiera dicho:

"Tenemos que hacer los cimientos del edificio; para eso tienes que cavar ocho hoyos donde yo te los marque".

La claridad del objetivo, la comprensión de por qué hago ente trabajo permite que la disciplina sea mantenida como una cosa obvia, elemental.

Las dotes de mando. En muchos sentidos, la disciplina depende de la disposición, estado de ánimo y carácter del jefe. Las condiciones de liderazgo del administrador o dirigente son de gran importancia, pues es sabido que los seguidores de un buen líder tienden a actuar como éste les indica. También influyen en este aspecto la forma en que el jefe se relaciona con sus subordinados, la motivación que les introduce y, finalmente, la persuasión que ejerce para mantener al grupo trabajando en forma coordinada.

Aspectos importantes en las dotes de mando son la fe de los subordinados en su jefe, la justicia con que actúa y el ejemplo que éste les entrega.

La fe del subordinado en el jefe trae consigo la confianza en él. Cuando tenemos confianza en nuestro superior estamos más dispuestos a obedecer sus instrucciones. Desde luego, no las ponemos en tela de juicio.

Hemos observado casos en que el subordinado, por algunas experiencias pasadas, está convencido que su jefe no tiene mucho conocimiento de la materia (lo ha descubierto en varios errores o, cuando han discutido aspectos técnicos, el jefe no ha sido capaz de convencer al subordinado que su posición es equivocada). Por esta razón, ante cada orden que le da el jefe, el subordinado vacila en cumplirla y, a veces, busca una confirmación entre sus compañeros o entre los colegas de su jefe que él supone tienen conocimiento de la materia. Esto trae consigo un problema de coordinación y una situación de dudas que generalmente tienden a destruir la disciplina.

En cuanto a la justicia del jefe, veamos el siguiente caso: La escena transcurre en un departamento comercial de una empresa. La empresa ha puesto gran énfasis en el cumplimiento del horario. Exige que cada persona se encuentre en su lugar de trabajo a las 9:00 de la mañana. Sin embargo, uno de los integrantes del departamento, constantemente llega atrasado. Según el jefe, este empleado, aunque tiene ese defecto, es valioso para el departamento. Tiene muchas virtudes: es creativo, siempre sugiere soluciones acertadas; a pesar del atraso siempre está al día en su trabajo (a veces sacrifica parte del tiempo de colación). Por estas razones el jefe tiende a dejar de lado las constantes faltas que este empleado comete en cuanto al horario.

Sin embargo, existe un malestar visible entre el resto del personal, pues estiman que el jefe es parcial con ese empleado, al aceptarle sus atrasos en circunstancias que con el resto actúa con rigidez en cuanto a la llegada en la mañana. Este malestar tiende, por supuesto, a romper la disciplina frente a las excepciones que se hacen de una política rígida.

Seguramente el jefe puede tener razón. Puestos en una balanza los pro y los contra de ese empleado, sus aspectos favorables superan sus desventajas, pero esto mirado desde el punto de vista individual. Considerando ahora a todo el grupo, quizás las ventajas no sean tan grandes como para contrapesar el conflicto potencial que se está creando en ese departamento.

No queremos insinuar aquí que un jefe debe atenerse estrictamente a una política o a una norma. Creemos que siempre debe existir alguna flexibilidad para tratar los casos excepcionales. Pero, en nuestro ejemplo, no se trata de un acto excepcional, sino más bien, de un caso de rutina.

Finalmente, la conducta que desarrolla el jefe hacia los subordinados tiene que ser consecuente con las órdenes que emite. Exigir a todos los miembros del departamento que lleguen a las 9:00 de la mañana en circunstancias que él llega a las 10:00, es un hecho que sin duda le resta autoridad al jefe. Moralmente, no se encuentra capacitado para aplicar alguna medida concreta para mantener la disciplina. Así, la conocida frase "hagan lo que digo, no lo que hago" es una herramienta bastante eficiente para romper la disciplina de una unidad administrativa o de la organización en general.

Técnicas disciplinarias. Podemos citar aquí algunas herramientas diseñadas para mantener la disciplina dentro de la organización. Normalmente estas técnicas son de tipo negativo, en el sentido que producen un castigo en la persona a quienes se aplican.

Entre ellas tenemos los ascensos diferidos o interrumpidos a personas que por su antigüedad o por otros derechos adquiridos deberían subir de puesto. E1 traslado de un departamento a otro, siempre que el nuevo trabajo sea inferior (en status, agradabilidad, etc.) al anterior, la privación de aumentos voluntarios de sueldo y, finalmente, el despido, son otras técnicas empleadas.

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